Custos, sempre eles atormentando a cabeça do empresário. Mas seriam os custos um tormento ou uma ferramenta de trabalho, análise de decisões, base de melhorias?
Quando falamos de custos dos serviços muita gente pensa “racionalmente” e conclui que não existem custos nos serviços. A conclusão é óbvia e ainda tem um ponto de razão, a maioria dos livros existentes têm como títulos “Custo Industrial”, “Custo da Produção”, como outros que não falam de custos, mas têm o título de “Custo e Formação do Preço de Vendas”. Mas custos especificamente sobre serviços, poucos falam, e hoje queiram ou não os estudiosos, estamos na época dos serviços e por aí vai caminhar nossa Economia.
Vejamos alguns fatos do dia a dia.
Como podem eles existir, os custos dos serviços, em minha loja de reparos de televisores, se não aplico peças caras, como podem eles (custos dos serviços) existirem para mim que instalo escapamentos em veículos, como podem eles existirem em minhas oficina computadorizada onde regulo motores e cobro dos clientes as peças? Todos cobram determinado valor a título de mão de obra. Seria a cobrança de custos de serviços?
Em muitos casos o descontrole administrativo e conseqüente fechamento de pequenas empresas advém da falta do conhecimento de pequenos conceitos sobre custos de serviços e a forma de calculá-los. Não basta considerar uma lista de despesas fixas e “tentar” distribuí-las sobre os serviços prestados a título de recuperação.
Um exemplo prático ocorrido há questão de 20 anos ocorreu com uma micro empresa muito lucrativa, que fazia a montagem de painéis elétricos para serem acoplados às máquinas de seus clientes, painéis estes de valor elevado, onde a empresa recebia todo o material, devendo apenas cobrar a mão de obra para a montagem. Tinha também a incumbência de a partir de fios de cobre especiais entregues por seus clientes, enrolar transformadores, os quais após prontos, iriam ser montados nos painéis.
Até aí uma empresa eminentemente prestadora de serviços.Tinha um serviço de qualidade, porém caro. Um de seus clientes, uma multinacional que se instalava no Brasil e o pessoal dela ainda não estava familiarizado com seus custos de produção. Fizeram a encomenda ao seu prestador de serviços e a grande surpresa foi que o preço estava alto demais. Justificativa de alguns, inclusive dentro da encomendante,-são problemas de compararmos os preços daqui com os da Alemanha, temos no meio o câmbio, leis trabalhistas, etc.. Aliás, presencio até hoje estes comentários. E quem não ouve inúmeras desculpas.
O preço para a montagem de painéis era absurdamente alto e como havia indicação da matriz da Alemanha para operar-se com essa empresa aqui no Brasil, após tratativas com a empresa prestadora de serviços, combinou-se que um elemento do Setor de Custos da encomendante, iria até à fábrica da prestadora e seria feito um levantamento dos valores, pois algo estava errado e deveria ser esclarecido.
Todos os levantamentos foram aceitos, como os dados referentes à quantidade de horas a serem aplicadas na montagem dos painéis, horas de preparação de sub-montagem ou tarefas auxiliares.
Verificaram-se os custos incidentes de mão de obra e encargos, custos fixos como aluguel, água, telefone, despesas administrativas, transportes e tudo mais. Nenhum valor divergiu com os que a prestadora de serviço tinha anteriormente. Onde estaria o erro? Porque um orçamento tão alto?
Todas as despesas fixas foram rateadas corretamente e faziam na sua devida proporção parte dos custos, que depois determinariam o preço de venda dos serviços, apesar de o proprietário da empresa atribuir um pequeno e estranho lucro, sobre o valor do material aplicado nos serviços, de apenas 1% (um por cento). Isto seria muito bom para a encomendante, mas algo ainda deveria ser localizado para saber-se qual o motivo de custos altos.
Finalmente um valor que aparecia em todos os orçamentos dos diversos tipos de painéis a serem montados, chamou à atenção da pessoa do Setor de Custos da encomendante. O aluguel.
Este componente do custo estava repetido em todos os orçamentos pelo mesmo valor e representava exatamente o valor do aluguel mensal do galpão no mês. Porque este número foi parar no orçamento dessa forma?
Indagado o proprietário da empresa alegavaque estabelecia seu preço de vendas de serviços, da seguinte forma:
1. Despesas fixas (aluguel, mão de obra e encargos, etc) – R$ W
2. Lucro – 1% sobre o material aplicado, fosse seu fornecimento ou do cliente – R$ X
3. Valor atribuído de aluguel mensal do galpão (de sua propriedade que julgava de direito considerar um seu rendimento, atitude correta) – R$ Y
4. Total de suas despesas e lucro (1 + 2 + 3) – R$ Z
Aqui estava o erro, ele considerava um aluguel mensal para cada painel que iria montar. Havia uma previsão de montagem de acordo com sua capacidade e as disponibilidades de encomenda de sua cliente de oito painéis mensais. Estava ele cobrando oito aluguéis por mês em lugar de ratear (dividir) um aluguel por oito painéis.
Foi descoberto o erro que fazia o administrador, mas difícil de convencê-lo do erro. Tomou o valor do aluguel que foi inclusive aceito pela sua cliente, e dividiu-o por oito. Cinco tipos de painéis diferentes e oito no total a serem produzidos por mês. Apresentou novos orçamentos, evidentemente inferiores aos iniciais, mas ainda assim muitas dúvidas surgiram, onde painéis grandes tinham um preço menor que o esperado e os pequenos um preço maior.
Notava-se nos cinco tipos de painéis que compunham a provável encomenda de oito por mês, onde todos estavam com a atribuição de custos do aluguel de valor igual. Qual o novo erro dele?
Painéis de tipos diferentes devem ter uma carga de custos fixos de forma proporcionala um critério a ser estabelecido. E porque não utilizar como proporcionalidade o tempo de execução/montagem?
Novo levantamento, feita a distribuição proporcional e o total do aluguel permaneceu o mesmo, porém diferente nos diversos tipos de painéis.
Finalmente, o preço de todos os painéis estava abaixo do previsto pela encomendante. Problema detectado que ficou para resolver-se algum tempo depois, mas não comunicado ao prestador de serviços, seria como remunerar o lucro da prestadora de serviços, atribuído em 1% do valor dos materiais manipulados. Vinha esta empresa prestadora de serviços de alguma forma sobrevivendo, mas agora com um cliente maior e com um por cento de lucro sobre o valor de terceiros, estaria ela indo para um caminho bom? Por sorte em seus orçamentos com antigos clientes, ele incluía o aluguel alto que lhe salvava de ter prejuízos.
Feita a primeira encomenda e após a primeira entrega inicial, comprovou-se que a qualidade dos painéis era satisfatória. Mas se a empresa prosseguisse com seu pequeno lucro sobreviveria? Resolveu-se então aos 60 dias após a primeira entrega comunicar este fato ao prestador de serviços e autorizar um pequeno aumento de preços.
Conclusões desta história verdadeira:
1. Iniciava-se um processo de terceirização (início dos anos 70);
2. A empresa sobrevivia no mundo da inflação. O próprio cliente aceitava a mudança de valores de orçamentos e os repassava aos seus consumidores finais (desculpem, mas que época bagunçada);
3. O cálculo errado por conceito era absorvido pelo mercado e ia explodir no bolso do consumidor. Dizem, não sei se é verdade, que na inflação quem tinha dinheiro, fazia dinheiro, e o consumidor ficava cada vez mais pobre. Será esta a conseqüência da inflação passada que veio aparecer hoje?;
4. A atitude da empresa encomendante que previu a perda de um bom fornecedor, ajudou-o a partir de 60 dias do início dos negócios, como um parceiro. Não adianta a teoria do só eu ganho. Se uma empresa sai do mercado, saem também seus empregados que podem ser consumidores de nossos produtos. Que adianta seu caixa estar cheio se você ganhou de seu parceiro? Se você não vender, suas despesas fixas vão “comer” suas reservas de caixa ganhas de forma não transparente e irá perder aquilo que ganhou de maneira não transparente e mais alguma coisa que você tenha ganho antes com seu trabalho. PARCERIA é total, nunca parcial. Seja honesto com seus fornecedores em todos os sentidos. Não tenha medo de indicar até um concorrente seu para ele. Se a escala de produção dele aumentar, peça participação de uma parte para ele. A parceria lhe trará bons resultados se bem trabalhada.
* Antonio Carlos Colnaghi – O autor é Economista Administrador de Empresas atuando como Consultor, Perito Econômico e Auditor. E-mail: accolnaghi@ig.com.br.
